网络经济与企业管理

网络经济与企业管理xmind

第一章 企业管理概论

企业及其形式

• 企业的概念

  1.企业以价值增值作为其经济活动的目的。
  企业是资源配置的载体，它的经济活动都是以获得价值增值为目的的。
  2.企业是从事商品生产和流通的经济组织。企业是以市场为导向从事商品生产和经营活动的经济组织
  3.企业进行自主经营、独立核算和自负盈亏。独立的经济实体，必须具备自主进行经营活动的权限。包括企业经营管理的决策权和实施权

• 现代企业的产生和发展

  • 手工业生产时期

    是从封建社会的家庭手工业到资本主义初期的工厂手工业时期

  • 工厂生产时期

    工厂制度的建立，是工场手工业发展的发展的质的飞跃，它标志着企业的真正形成。
    标志着企业的真正形成

  • 现代企业生产时期

    从工厂生产时期过渡到现代企业生产时期，乃是企业作为一个基本经济单位的最后确立和形成

• 企业的类型

  • 个体企业

    独资企业。个人出资兴办，由业主自己直接经营的企业

  • 合伙企业

    两个或两个以上的个人共同出资，通过签订协议而联合经营的企业

  • 公司制企业

    公司制企业是由两个以上的出资者共同投资，依法组建，以盈利为目的的企业法人
    ，是联合经营的企业组织形式

企业管理概述

• 管理的概念

  管理是管理者 或 管理机构，在一定范围内，通过 计划、组织、领导、控制等工作，对 组织的 资源 进行 合理配置和有效整合，以实现组织预订目标的动态过程

  • 形成管理活动必须的基本条件

    1.要有管理的主体
    2.要有管理的客体
    3.要有管理的目的

• 管理的职能

  • 计划职能

    是对既定的目标进行 具体安排 ，作为全体员工在 一定时期 内的 行动纲领 ，并规定 实现目的的途径、方法的 管理活动

    • 计划是管理的首要职能

    • 计划的种类

      • 长期计划、中期计划和 短期计划
      • 战略计划和具体行动计划
      • 综合计划、部门计划、具体项目计划
      • 指令性计划和指导计划

    • 计划的内容和程序

      • 分析和预测外部环境、内部条件和未来的变化趋势
      • 制定中长期和近期计划
      • 评价和选择可行性方案，进行决策
      • 编制综合计划和各项专业计划
      • 检查计划的执行情况

  • 组织职能

    • 概念

      是为了有效地完成既定的计划，通过建立组织机构，确定职能、职责和职权，协调相互关系，合理配备和使用 企业资源 的管理活动

    • 组织工作的基本原则

      • 有效性原则
      • 统一指挥原则
      • 责权利相一致原则
      • 集权和分权相结合原则
      • 弹性原则
      • 协调原则

  • 领导职能

    • 概念

      是领导者影响并感召个人和群体去追求某些目标的行为和过程

    • 领导活动的内容

      • 权利的形成和运用
      • 指导
      • 激励
      • 沟通
      • 协调
      • 营造组织气氛，建设组织文化

  • 控制职能

    • 概念

      在管理活动中，控制职能是指接收组织内外的有关信息，按既定的目标对组织进行监督，检查 ，发现偏差，采取正确的措施 使 组织能按照预订的计划进行，或 适当地调整计划，以达到预期目标的管理活动

    • 控制的方式

      • 预先控制
      • 现场控制
      • 反馈控制

• 企业管理的概念

  1.企业管理的目标是实现企业价值的最大化
  2.企业管理就是对企业的资源进行合理配置的过程
  3.企业管理的实施是通过计划、组织、领导、控制等活动进行的

企业管理理论与实践的产生与发展

• 古典管理理论阶段

  • 20世纪初到30年代

    • 泰罗 《科学管理原理》

      泰罗（科学管理之父）的科学管理理论
      代表作：《科学管理原则》 研究 工厂管理如何提高 效率，倡导要用科学思想、科学方法处理和解决 企业的 管理问题

      • 科学管理之父

    • 法约尔的管理过程理论

      • 管理过程理论之父

    • 韦伯的管理组织理论 《社会经济理论》

      马克斯-韦伯 在 《社会经济理论》 提出了 理想行政组织体系理论

      • 组织理论之父

• 行为科学理论、管理丛林理论

  • 20世纪30年代到60年代

    • 马斯洛的需求层次理论
    • 赫兹伯格的双因素理论
    • 麦克利兰的 激励需求 理论
    • 麦格雷戈的 "X理论-Y理论"

• 战略管理、文化管理为主的阶段

  • 20世纪60年代中后期到80年代

    • 日本引入 美国直连管理专家 戴明和朱兰的 “全面质量管理”的思想

• 企业再造理论和实践的兴起

  • 20世纪80年代后期到90年代初期

    • 美国 从80 年代起 开始 大规模的 “企业再造革命” ；日本从90年代 进行 “管理革命”

    • BPR的实施需要两大基础，以BPR 为起点的“企业再造”为企业带来一场革命性的变革

      • 现代信息技术
      • 高素质的人才

• 全球化和网络时代的企业管理

  • 20世纪90年代后期

    • 1990 彼德-圣洁 《第五项修炼》

      • 企业唯一持久的竞争优势源于比竞争对手学的更快、更好的能力

    • 彼德-圣洁 90年代的 “管理学宗师”

网络时代的企业环境

• 网络时代企业环境的变革

  • 信息技术 ，网络技术越来越完善
  • 经济的全球化
  • 顾客的需求更加多样化和个性化
  • 科学技术的发展日新月异
  • 变革的速度越来越快
  • 知识成为企业最重要的资本

• 网络时代企业面对的机遇

  • 企业可以更换的满足顾客的个性化需求
  • 企业可以降低交易成本
  • 减少库存
  • 使合作竞争 战略 更便利地实施
  • 提高获取知识，应用知识的能力

• 网络时代也去面对的挑战

  • 企业面临日益激烈的竞争
  • 顾客的权力大大增强
  • 企业的整体盈利水平将会降低
  • 企业关键的成功因素将会改变
  • 企业资源配置的方式和界限将会发生重大变化

网络时代企业管理的变革

• 企业管理范围的拓展

  • 网络企业管理特点

    • 网络企业所占的现实空间非常有限
    • 网络企业是计算机化和网络化的企业
    • 网络企业是全天候运作的企业
    • 网络企业是信息技术和信息产品应用型的企业
    • 网络企业是只是型的松散企业

  • 企业的网络化管理

    含义：
    1.企业实施网络化管理的目的是 构建一个 客户、供应商、企业员工共享的信息平台； 提高管理水平，从而加快企业对客户需求的反应速度
    2、网络化管理 包括 对 企业支撑网络的管理，网络人才的管理、网络的安全防范管理等
    3、网络化管理需要实施企业管理的根本变革

  • 更加重视以知识资本为核心的无形资本的管理

    管理整合的资源的核心是资本。知识经济中，企业最重要的资源就是知识

  • 企业管理的范围拓展到整个供应链

    • 不仅要管理内部的资源，还要讲顾客、供应商、竞争者、政府等利益相关者纳入到管理的范围
    • 价值链管理拓展到企业外部；客户关系管理、供应链管理成功企业管理的重要内容

• 企业管理内容的创新

  • 企业战略管理的创新

    • 开发和培育核心能力成为企业战略管理的重点
    • 企业竞争战略逐步 转换为 价值创新 战略

  • 企业组织管理的创新

    • 实施企业再造
    • 组织结构的变革朝着扁平化、柔性化、虚拟化以及网络化趋势发展
    • 企业将变成学习型组织

  • 网络营销成为营销管理的重要内容

    在网络时代，市场营销的一个重要特点就是信息网络技术介入商品流通的环节，导致新的营销手段即网络
    营销的出现。

  • 敏捷制造成为企业生产运作管理的最重要方式

    敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱
    支撑下得以实施的。它通过所建立的共同基础结构，对迅速变化的市场需求和市场进度做出快速响应。敏
    捷制造比起其他制造方式具有更灵敏、更快捷的反应能力。

  • 财务管理将向战略型，集成化方向发展

    企业要迎接数字化和网络化的挑战，还必须构建适应网络经济的新的管理模式——即网络财务管理模式。
    网络财务将现有的财务软件直接应用于网络时代的市场环境中，采用网络技术和先进、科学的财务管理手段，实现财务会计信息处理的自动化、系统化和网络化

  • 回归人本管理，重视人力资源管理

    人本管理是指以人的全面的、自在的发展为核心，创造相应的环境、条件和工作任务，以个人自我管理为
    基础，以企业共同愿景为引导的一整套管理模式。

  • 知识管理成为企业管理的重要内容

    • 网络经济时代同时又是知识经济时代。知识已经成为企业最重要的战略资源，最大限度地掌握和利用知识
      是企业提高核心竞争力的关键。

  • 更加重视文化管理

    • 在网络时代，仅仅依靠企业的规章制度等硬性规范已不能完全适应竞争的需要。企业文化在企业成长过程
      中将会起到越来越重要的作用。企业文化将企业的全体成员导向企业所确定的目标，不仅对企业员工的心
      理、行为起导向作用，而且对企业整体的价值取向起导向作用。

• 企业管理方法和手段的创新

  • 准时制（JIT）

    • 只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品

      • 追求无库存，库存达到最小的生产系统

        • 基本思想：生产的计划和控制及库存的管理

  • 制造资源计划（MRP）

    • 20世纪70年代末期

      • 以计划与控制为主线，面向企业产、供、销、财的现代企业管理思想和方法

  • 并行工程（CE）

    • 是集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持
      过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员从设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产
      品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度、计划和用户的要求

  • 计算机集成制造系统（CIMS）

    • CIMS 的中心概念是“集成”，它把一些成熟的管理办法和技术转化为数学模型和软件
      包，形成四大方面的系统，即管理信息系统，设计与开发信息系统，生产自动化信息系统和质量控制系统，
      CIMS 对这四个系统实现了“集成”和一体化，从而大大提高了工作效率。

  • 企业资源计划（ERP）

    • 美国加特纳公司在90 年代初提出

      • 客户需求为导向，以实行企业内外资
        源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流
        的有机集成和提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、
        销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体，面向供应链管理
        的现代企业管理思想、方法和工具。

  • 分销资源计划

    • 是管理企业的分销网络的系统，目的是使企业具有对
      定单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力。

  • 企业内部网和互联网

    • 互联网是覆盖全球的计算机互联网，是信息高速公路的主体
    • 完善的企业内部网使企业内部形成网络，做到信息共享，国际互联网的建立和使用，为建立全球性的信
      息网络创造了条件

  • 电子数据交换系统

    • 一种以电子方式交换数据的技术
    • 将业务文件按
      一个公认的标准从一台计算机传输到另一台计算机的电子传输方法。

第二章 企业战略管理

战略的性质与类型

• 战略的性质

  认为企业之间的竞争，甚至国与国之间的竞
  争，实际上是一个“两次竞争”的过程：第一次竞争，是双方战略上的较量

• 企业战略

  • 企业总体战略

    • 企业总体战略又称为经营战略

      • 是对企业整体经营的方向、原则、方针所作的规定

  • 事业层战略

    竞争战略是在企业总体战略的制约下，
    指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。

    • 竞争战略

      • SBU战略

  • 职能战略

    是企业研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人力资源管理等主要职
    能部门的短期战略计划。

    • 职能部门战略

      • 短期战略计划

• 企业战略管理

  • 企业战略管理的概念

    是依据企业内外环境变化制订战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制订新战略的过程。

    • 特点

      • 整体性
      • 长期性
      • 权威性
      • 环境适应性

  • 企业战略管理的过程

    • 确定企业的使命
    • 明确企业的目的和目标
    • 企业战略条件分析
    • 制订战略方案与战略方案优选
    • 战略的实施与修改

企业战略环境分析

• 企业环境的基本概念

• 企业宏观环境的构成

  • 微观环境

    • 影响企业履行其使命状况的行动者、供应商、各种市场中间商、顾客、竞争对手等

  • 宏观环境

    • 人口的、经济的、技术的、政治的、
      法律的以及社会文化方面的力量和因素

• 企业的产业环境分析

  产业环境决定了企业参与竞争的领域特征，产业的发展在一定程度上制约着企业的发展

  • 产业的特性

    • 主要包括：工业生产的过程和位置，行业资本需求，行业资源分布，行业总体竞争状况

  • 产业的寿命周期分析

    • 初创期
    • 成长期
    • 成熟期
    • 衰退期

  • 产业的发展状况

    • 国家经济政策， 政府对产业的支持和限制
    • 产业相关的技术发展
    • 国家经济与贸易
    • 资本和技术流动

企业资源和能力分析

• 企业核心能力的概念

  • 核心能力是企业独有的、能够支撑企业长期竞争优势的能力

• 核心能力的特征

  • 异质性
  • 有价值的创造能力
  • 难模仿性
  • 不可交易性
  • 扩展性
  • 动态性

• 企业核心能力的源泉

  • 两个相互补充的来源

    • 企业所具有的资源
    • 企业的内聚能力

  • 企业的资源

    • 企业的有形资产、无形资产和组织资本构成了企业的资源。
    • 判断企业资源的价值可以从 稀缺性、持久性、可替代性等几个方面来判断

  • 企业的内聚能力

    • 是指公司内部特有的协调其资源并创造独特价值的技能
    • 企业的能力很少只存在于单个人身上，是体现在企业中相互作用、相互配合和做出决策的方式上
    • 区别资源与能力的概念对应理解核心竞争力是很有意义的。一个企业可能具有独特而有价值的资源，但是如果不具备使这些资源发挥作用的能力，资源就不能创造优势，也就不能给企业带来价值增值

经营战略的分析与制订

• 企业使命与战略目标

  战略制订的第一步是正确分析和表达在新形势下企业的使命

  企业经营战略要解决应建立怎样的业务组合问题

• 战略分析

  • 市场细分

    市场细分就是企业按照某个（些）些)“细分变数”把整个市场细分为若干需要不同的产品和市场营销组合的
    亚市场，其中任何一个亚市场都是由一个有着相似的欲望或需要的顾客群体所组成。

  • 产业分析

    1、产业分析可以采用产业经济学的方法，对企业所处的行业或打算进入的行业的性质进行集中度、行业内
    产品的差别化状况，以及行业壁垒等问题进行分析。
    2、在集中度指标中，常见的是采用绝对集中度指标，它是用市场上前几位企业的生产量或资本存量占整个
    市场生产量或资本存量的比例来表示的。绝对集中度反映一个行业的垄断程度。
    3、行业壁垒分析是为制订进入战略防御战略提供依据的。行业壁垒所表达的是指进入该行业的困难程度。

  • 竞争对手分析

    • 从战略制订的角度 分析

      • 竞争对手的各期目
        标和战略
      • 经营状况和财务状况分析
      • 技术经济实力的分析
      • 领导和管理者背景分析

  • 竞争优势

    • 企业价值活动分类

      • 基本活动

        基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给
        买方和售后服务的各种活动

        • 售后服务
        • 生产经营
        • 市场销售
        • 外部后勤
        • 内部后勤

      • 辅助活动

        • 辅助基本活动的活动

          • 通过提供外购投入、技术、人力资源以及各
            种公司范围的职能以相互支持

• 战略选择

  • 发展型企业战略

    • 集中发展型战略
    • 同心多样化战略
    • 纵向一体化战略
    • 横向一体化战略
    • 复合多样化战略

  • 稳定型战略

    • 稳定型战略是企业在战略规划期内将企业的资源基本保持在目前状态和水平上的战略。

  • 紧缩型战略

    1、当企业的经营状况、资源条件不能适应外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的
    生存和发展时，企业常常采取紧缩型战略。
    2、紧缩型战略按实现其战略的基本途径划分，可以划分为三种类型：抽资转向战略、放弃战略、清算战略。

  • 组合战略

    • 许多大型企业并不局限于实施单一的战略，而是将战略组合起来。组合战略是将相关的战略配合起来使用，
      使几种战略形成一个有机的整体。组合战略分为
      同时组合 和 顺序组合

• 经营战略规划

  • 产品组合

    1、产品组合，又叫做“产品的各色品种集合”，是指某一个企业所生产或经营的全部产品大类、产品项目的组合。
    2、产品组合通常表现在三个方面：产品组合的深度，即产品品种的数量；产品组合的广度，即产品种类的
    数量；产品组合深度与广度的关联性，即产品种类之间的相关程度。

  • 资源分配

    • 波士顿矩阵作为分析工具

      • 明星类

        • 市场成长率高，市场份额高

      • 金牛类

        • 市场成长率偏低，市场份额较高

      • 问号类

        • 市场成长率高，市场份额较低

      • 狗类

        • 市场成长率低，市场份额较低

经营战略的分析与选择

• 产品的价值属性与价值创新

  是指用户在选择、购买、使
  用企业产品的过程中所感受到的满足的种类以及各类满足的程度。

  • 现代竞争战略的一个核心概念

• 竞争战略的基本类型

  • 总成本领先战略

    • 优势

      • 与竞争对手相比，低成本的企业具有在价格基础上参与竞争的主动地位，并能在价格战中保护自己
      • 低成本战略有利于企业采用灵活的定价策略。
      • 企业面对讨价还价的客户时，仍然能获得足够的利润
      • 当供应商垄断原材料及零部件市场和控制价格时，相对竞争对手处于更有利地位
      • 低成本战略有利于建立起行业壁垒，防止新进入者

    • 风险

      • 技术的进步可能带来成本或生产的巨大变化，从而使企业过去在生产效率上的投资失去效用

    • 适用于

      • 所选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求，需求的价格弹性大
      • 产品的设计便于大规模制造和生产
      • 不大可能很容易地创造出产品特色
      • 绝大多数顾客的需求是相似的，使用产品的方式也相同
      • 顾客在转换产品品牌时不会发生很大的转换成本

  • 差别化战略

    • 优势

      • 所建立起的顾客忠诚和产品独特性对新进入者是一种障碍
      • 产品的特色使其有很少的替代品，从而减少顾客的讨价还价能力
      • 由于有一部分忠诚的顾客而减少了替代品带来的威胁

    • 风险

      • 企业为使产品具有独特性能而必须进行进一步的投资，这会导致成本的增加
      • 在一定时期，顾客可能并不需要产品的特殊性能
      • 对手可能会以较低代价模仿

    • 适用情况

      • 购买者对产品的需求和使用方式是有差别的。
      • 能使产品或服务产生差异化或形成自己的特色，而且顾客会认为产品的这些特色是有价值的
      • 只有部分厂家采用差别化战略

  • 重点战略

    • 主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品

    • 前提

      • 企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。

• 价值创新战略

  • 价值创新战略并不拘于所在产业的条件
  • 价值创新战略是超越竞争的战略
  • 价值创新战略不拘于资产和能力的制约
  • 价值创新战略将顾客纳入到战略制订的过程中
  • 价值创新战略的目标是创造一条新的价值曲线
  • 价值创新战略充分利用产生价值创新的三个平台

第三章 客户关系管理

客户关系管理概述

• 概念

  • 客户关系管理是一种经营理念。客户关系管理的核心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和
    合作伙伴）作为最重要的企业资源之一，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证
    实现客户的价值。
  • 客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。客户关系管理一方面通过对业务流
    程的全面管理来优化资源配置、降低企业成本、缩短销售周期；另一方面通过提供更快速、周到和优质的
    服务，吸引和保持更多的客户，增加市场份额。
  • 客户关系管理包含一整套解决方案。客户关系管理是将最佳的商业实践与最新的信息技术紧密结合在一
    起，为企业的销售、客户服务和决策支持等提供一个业务自动化的解决方案。客户关系管理凝聚了市场营
    销等管理学科的核心理念，销售管理、营销管理、客户关系、客户服务和支持等构成了客户关系管理解决
    方案的基石。客户关系管理解决方案集合了当今最新的信息技术、包括Internet、多媒体技术、电子商务、
    数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心以及相应的硬件环境。

• 客户关系管理产生的背景

  • 经营理念更新的需要

  • 企业管理模式更新的需要

  • 提高核心竞争力的需要

  • 信息技术的推动

• 客户关系管理的意义

  • 改善营销功能，提升销售业绩
  • 降低企业成本，提高运营效率
  • 改善客户服务，提高客户满意度
  • 优化企业流程，提高市场份额

客户关系管理流程

• 客户分析

  • 一个客户的价值由三部分构成：历史价值、当前价值和潜在价值

  • 影响客户终生价值的因素有：所有来自顾客初始购买的收益流，所有与顾客购买有关的直接可变成本；
    客户购买的频率；客户购买的时间长度；客户购买其他产品的喜好及其收益流；客户推荐给朋友、同事及
    其他人的可能。

  • 对企业忠诚的客户顾客花费开支大，维系成本低，还能为企业扩大口碑宣传

  • 采用客户组合分析方法

    • 历史价值和潜在价值都高的客户采用的策略是 投资
    • 对历史
      价值高、潜在价值低的客户采用的策略是维持；
    • 对历史价值低、潜在价值低的客户采用的策略是放弃
    • 对
      历史价值低、潜在价值高的客户采用的策略是培育

• 深入了解目标客户

  • 企业必须有一套良好的收集或累积客户知识的数据仓库或数据库，以便进行系统的客户分析，深入了解所
    选择的目标客户。

• 发展关系网络

  • 企业的关系网络包括如客户、员工、供应商、分销商、业主或投资者等合作伙伴
  • 客户关系管理的范畴其实已经超出了仅仅对客户关系的管理。要成功地实施客户关系管理战略，必须考
    虑与关系网络中其他成员的合作关系。

• 创造客户价值

  • 客户是企业价值创造的起点和终点，为顾客创造价值的关键在于理解客户的需要，正是客户需求促使企业
    创造价值，客户消费则使企业创造的价值得以实现。客户是一种特殊的资产，企业赋予客户的价值越大，
    企业创造的价值就越大

• 管理客户关系

  • 以客户需求为导向，必须以组织结构的扁平化取代传统的金字塔式的层级结构，对直接接触顾客的前台部
    门员工适度授权，以集成化的、精简的和客户导向的业务流程和共享数据库改变以往前台各部门业务分离、
    信息不共享的局面。

• 以上基本流程结束

• 支持流程

  • 企业文化及企业领导的支持是任何项目取得成功的必要条件
  • IT 和数据库基础
    设施是进行数据挖掘和分析的必要的信息平台；
  • 要构造新的价值链，企业必须进行组织结构和业务流程的重新设计；
  • 人力资源管理的支持也是必不可少的

客户关系管理的解决方案

• 客户关系管理系统的架构

  • 业务操作管理子系统

    • 客户关系管理应用主要是为了实现基本商务活动的优化和自动化，主要涉及市场营销、销售实现和客户
      服务与支持
    • 客户关系管理的业务操作管理子系统主要内容包括：营销自动化、销售自动化和客户服务与支持
    • 业务操作管理子系统包括 营销管理模块、销售管理模块、和客户服务模块

  • 客户合作管理子系统

    • 目的在于形成企业与客户的互动

      • 呼叫中心、
        电话交流、网上交流、电子邮件、传真、信件以及与客户直接接触

  • 数据分析管理子系统

    • 实现商业智能所需进行的客户数据库建设、数
      据挖掘、数据仓库建设。数据仓库建设包括产品数据、客户数据和客户互动数据的收集和整理

  • 信息技术管理子系统

    • 由先进的技术、设备、
      软件来保障，因此对于信息技术的管理也成为客户关系管理的有机组成部分

• 客户关系管理的关键技术

  • 呼叫中心（Call Center）技术

    • 一个集中处理大量打入或打出电话的场所
    • 呼叫中心对外面向用户，对内与整个企业相联系
    • 与整个企业管理、服务、调度、生产、维修结为一体

  • 数据仓库（Data Warehouse）

    • 一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策

  • 商业智能

    • 商业智能是指用计算机模拟人的思考和行为来进行商业活动。商业智能所研究的课题是如何提高综合数
      据的能力并对数据进行快速和准确分析，从而使企业的各级决策者获得知识或洞察力，做出更好的商业决
      策，为企业带来竞争优势
    • 商业智能的任务是针对企业业务流程和管理过程中产生的大量数据如订单、库存、交易账目以及客户资
      料等，通过挖掘、利用这些数据来增进企业管理者对业务情况的了解，以及支持其在业务管理及发展上及
      时做出正确判断

  • Web 的集成管理

    • Web 集成管理是指客户关系管理系统中，应用Internet 体系结构，对与客户接触的Web 渠道、信息的处理
      和相关技术支持进行的管理活动。

客户关系管理的实施

• 实施客户关系管理的基本步骤

  • 确立业务计划
  • 建立客户关系管理项目团队
  • 分析客户需求，开展信息系统初建
  • 为客户关系管理不同级别系统设置优先级
  • 选择合适的方案
  • 组织用户培训

• 实施客户关系管理的条件

  • 专注于流程，设计长远规划
  • 遵循专业化、社会化和开放式的运作思路
  • 着力加强对渠道和应用子系统的集成
  • 加强支持网络应用的能力
  • 极大地重视人的因素

第四章 企业组织管理

企业组织管理概述

• 企业组织的含义

  组织这一概念有两种不同的使用方法，一是作为名词，意指某种有组织的实体；另一作为动词，意指组织
  工作或活动。

• 企业组织的性质

  • 企业组织是根据一定的目的建立的，组织是实现组织目标的有效方式
  • 组织需要管理
  • 在组织中要确立一种规范的秩序，即制度
  • 组织是一种权责结构
  • 在组织的不同权责结构之间存在着沟通
    和协调
  • 组织的基础是活动，组织是为了完成某种目标而将有关人、物等组织起来
  • 组织是一个动态的开
    放系统。

• 企业组织的基本职能

  • 保证企业功能的实现
  • 保证企业活动的协调性和提高企业的效率
  • 维护企业的稳定性和适应性

• 企业组织管理的含义及内容

  • 组织管理是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构
    成的一种责权结构安排和人事安排，其目的是在于确保以最高的效率，实现组织目标

  • 组织管理的基本内容包括：组织设计、组织运作、组织调整

  • 组织设计

    • 根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统
    • 确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来
    • 与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转

  • 组织运作

    • 组织运作是使设计好的组织运行和运转起来

  • 组织调整

    • 企业的组织结构不是一成不变的，企业组织还会随着内外部要素的变化而不断变化

企业组织结构的形式

• 直线制结构

  • 直线结构是最早、最简单的一种组织结构形式

    • 优点

      • 命令系统单一直线传递
      • 管理权
        力高度集中
      • 实行一元化管理，因而决策迅速，指挥灵活
      • 组织结构简单，管理费用较低

    • 缺点

      • 要求管理者要通晓多种专业知识
      • 组织的层级较多，不利于信息由下向上传递

• 职能制结构

  • 在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权
    向下发布命令和指示

  • 优点

    • 是能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经
      济技术分析工作

  • 缺点

    • 多头领导，极大地违背了统一指挥原则

• 直线职能制结构

  由综合直线制和职能制两种类型组织的特点而形成的的组织结构形式

  • 职能机构只是作为直线管理者的管理和助手，他们不具有对下面直接进行指挥的权力；是一种普遍适用的组
    织形式

  • 优点

    • 保持了直线制集中统一指挥又具有职能分工专业化的优点

  • 缺点

    • 职能部门之间横向联系较差
    • 信息传递路线较长
    • 适用环境变化差

• 事业部制结构

  • 特点

    • 组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门
    • 各事业部独立核算，自负盈亏，适应性和稳定性强
    • 有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划
    • 有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于企业对各事业部的绩效进行考评

  • 缺点

    • 资源重复配置
    • 管理费用较高
    • 事业部之间协作较差

  • 适用

    • 产品多样化和从事多元化经营的组织
    • 面临市场环境复杂多变
      或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。

• 矩阵型结构

  把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式

  • 每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时，接受项目负责人的指挥

  • 优点

    • 灵活性和适应性较强
    • 有利于加强各职能部门之间的协作和配合
    • 有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性

  • 缺点

    • 组织结构的稳定性较差
    • 双重职权关系容易引起冲突
    • 导致项目经理过多、机构臃肿

  • 适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作

• 控股型结构

  • 母企业与子企业和关联企业之间不是上下级的行政管理关系
  • 出资人对被持股企业的产权管理关

网络时代企业组织的创新

• 组织结构扁平化

  • 金字塔式的层级制组织结构的弊端

    • 减缓信息的流动速度，造成信息失真
    • 对外部环境反应迟钝，调整缓
      慢
    • 组织内部难以协调，不利于创新

  • 金字塔式组织结构是工业经济时代最成熟、最有影响的组织结构模式

  • 组织结构扁平化的含义

    • 指组织结构减少管理层次、扩大管理幅度的趋势

  • 组织结构扁平化的条件

    • 现代信息技术的巨大进步
    • 组织成员的独立工作能力
      大幅提高

• 组织结构柔性化

  • 组织结构柔性化的含义

    • 在企业，柔性是指对意外的变化不断反应，以及根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力

    • 组织结构的柔性化是指组织结构上不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。

    • 组织结构的柔性化表现为集权和分权的统一。

    • 组织结钩的柔性化表现为稳定性和变革性的统一

      • 一部分是为了完成组织的经常性任务而建立的组织机构，这部分机构是组织机构的基本组成部分
      • 另一部分是为了完成临时任务而组建的组织机构

  • 组织结构柔性化的组织形式

    • 柔性化的典型组织形式是临时团队。临时团队是指一种任务单一、人员精干的临时性组织

• 企业组织虚拟化

  • 外包

    • 外包是把企业不擅长的一部分工作交给外部企业去做

      • 制造业企业大都在生产环节采用这种组织机制

  • 战略联盟

    • 战略联盟是指由两个或两个以上的企业通过契约而结成的松散型网络组织，联盟各方仍旧保持着原有企业
      的独立经营权。

  • 特许经营

    • 特许经营也称为经营模式特许
      或特许连锁
    • 特许经营是一种在特许人与被特许人之间达成的协议关系
    • 在这一关系中特许人愿意或有义务对被特许人的经营在技术援助和人员培训等方面给予支持
    • 被特许人自
      己拥有或自行投资企业的相当一部分

  • 合资企业

    • 企业之间往往愿意在制造业的生产环节上
      成立合资企业
    • 当两家或两家以上的企业出于对技术保密或成本节约的考虑而不愿将一些业务外包，在这种情况下，这些
      企业经常采用成立合资企业的方式解决这一问题

  • 虚拟销售网络

    • 虚拟销售网络就是企业将销售功能虚拟化

    • 具体做法

      • 企业总部允许下属销售网络成为拥有独立法人资
        格的销售企业
      • 销售企业与企业总部之间是市场经济关系

• 企业组织网络化

  • 网络型组织的概念

    • 网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了
      共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通
      过密集的多边联系、互利和交互或合作来共同完成共同追求的目标。

    • 企业组织形式的演化不是偶然的，而是有其内在必然性的

    • 优势

      • 网络型组织促进了分工和专业化的发展
      • 网络型组织可以实现核心竞争力的连接
      • 网络型组织降低了交易成本；
      • 网络型组织有助于优化资源配置

  • 网络型组织的特征

    • 网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系，每个节点之间都以平等身份保持着互动式联系
    • 密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点
    • 网络型组织是将快速重组的单元构成扁平化的组织结构
    • 网络型组织在经营管理活动中，强调加盟企业各方都必须随时准备对市场和其他加盟伙伴的变化做出反应
    • 网络型组织的协调管理作用增强，由垂直控制转向横向协调

  • 网名组织的基本类型

    • 根据组织成员的身份特征以及相互关系的不同

      • 内部网络
      • 垂直网络
      • 市场间网络
      • 机会网络

  • 网络型组织的优点

    • 网络型组织促进分工和专业化的发展
    • 网络型组织可以实现核心竞争力的连接
    • 网络型组织降低的交易成本
    • 网络型组织有助于优化资源配

企业组织再造

• 企业再造理论产生的背景

  • 20 世纪六七十年代以来

    • 信息技术革命使企业的经营环境和运行方式发生了很大的变化
    • 西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战
    • 有些管理专家用3C 理论阐述这种全新的挑
      战。3c 理论即顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）。

• 企业再造的含义及特点

  • 哈默和钱皮

    • 为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程
    • 衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率

  • 特点

    • 企业再造需要从根本上重新考虑已形成的基本信念
    • 以顾客为中心是企业再造的出发点
    • 企业再造是一次彻底变革
    • 企业通过企业再造可望取得显著进
    • 企业再造需要从重新设计业务流程着手
    • 企业再造实质上是管理和组织的创新
    • 企业再造实施人本管理
    • 企业再造重视信息技术的应用

• 企业再造的实施

  • 构建企业再造的团队

  • 对现有流程进行全面分析

  • 业务流程再造

  • 组织实施与持续改善

• 企业再造的基础工作

  • 建立有效的组织保障
  • 建立流程管理信息系统
  • 重塑企业文化
  • 培养复合型人才

学习型组织

• 学习型组织的起源

  • 20 世纪80 年代以来

    • 以彼得.圣吉为代表的西方学者，吸收了东西方管理文化的精髓

      • 提出了以“五项修炼”

• 学习型组织的含义及特征

  • 学习型组织的含义

    • 在共同愿景的导引下，通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的有机的、符合人性的、具有持续学习能力的组织
    • 这种组织具有高于个人绩效总和
      的综合绩效

  • 学习型组织的特点

    • 组织成员拥有一个共同的愿景
    • 组织是由多个创造性个体组成的团队
    • 善于不断学习
    • 自主管理
    • 领导者的新角色
    • 建立知识联盟

• 建立学习型组织的意义

  • 学习型组织可以有效地获取知识资本
  • 学习型组织是适应激烈的竞争环境的前提
  • 组织学习是组织生存与发展的前提与基础

• 学习型组织的构建

  • 自我超越

    • 我超越是指组织内的每一个成员集中精力，培养耐心，全身心投入，不断突破个人能力的极限。自我超
      越有两层含义，一是弄清楚什么是最重要的，其次是不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况

  • 改善心智模式

    • 改善心智模式要求企业组织不断地随着外部环境的变化适时调整、革新企业组织内部的习惯做法

  • 建立共同愿景

    • 包含两层含义

      • 远景，即体现企业组织未来发展的远大目标
      • 愿望，也就是企业的远大目标能够被企业全体成员所接受，体现组织成员的共同愿望

  • 团队学习

    • 团队学习是学习型组织最基本的学习形式，是构建学习型组织的基本过程

  • 系统思考

    • 系统思考的修炼是建立学习型组织 最重要 的修炼，是五项修炼的核心。系统思考以系统而非片段的方法来观察分析事物

第五章 市场营销管理

市场营销概述

• 市场营销的含义和原理

  • 市场营销的含义

    • 我们将市场营销定义为：市场营销就是在变化的市场环境中，为满足消费需要、实现企业目标而进行的商
      务活动过程，包括市场调研、选择目标市场、产品开发、产品定价、渠道选择、产品促销、产品储存和运
      输、产品销售、提供服务等一系列与市场有关的 企业业务经营活动

  • 市场营销的原理

    • 市场营销的基本原理是：通过满足顾客需要促进交换，最终实现企业目标。
    • 市场营销的工作实质上就是寻找发现并满足顾客的
      需求

市场营销过程

• 企业市场营销的过程，是在企业已确定的业务经营范围内，由企业的市场营销管理部门按照企业总体战
  略中已经规定的任务目标，产品投资组合特点和增长战略模式，从外部环境出发分析、评价各种产品业务
  增长的市场机会，结合企业的资源状况，综合考虑各项因素，选择目标市场，实施市场定位，确定市场营
  销组合，制定市场营销计划的完整过程。

• 在营销过程中，目标消费者是核心。企业的目标就是与其目标消费者建立牢固并且有利可图的关系

• 过程

  • 市场分析

    • 市场营销环境分析

      • 微观环境分析

        • 对企业服务其顾客的能力构成直接影响的各种力量，包括企业自身，市场营销渠道企业，市场，竞争者，公众

      • 宏观环境分析

        • 企业造成市场机会和环境威胁的主要社会力量，包括人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治法
          律环境、和社会文化环境

    • 市场购买行为分析

      • 影响消费者购买行为的因素

        • 经济因素
        • 社会文化因素
        • 个人因素
        • 心理因素

      • 购买者的购买决策过程

        • 购买动机的产生
        • 寻找信息
        • 评价方案
        • 决定购买
        • 购后感觉和行为

  • 市场细分和目标市场选择

    • 市场细分的含义

      • 目标营销要经历三个阶段，
        市场细分
        选择目标市场
        进行市场定位
      • 市场细分就是营销者通过市场调查，依据消费者在需求和欲望、购买行为以及购买习惯等方面的差异性；
        把整个市场划分为若干个分市场的过程。市场细分的基础是顾客需求的异质性。

    • 市场细分的依据

      • 市场细分的关键是找到影响顾客需求差异的因素，并根据它们来细分市场
      • 生产者市场细分主要通过
        用户行业、
        用户规模、
        用户地理位置等因素作为标准

    • 目标市场选择

      • 选择目标市场可以采用三种战略

        • 无差异市场营销

          • 企业不考虑各细分市场的特性
          • 而突出市场需求的共性，只推出单一产品，运用单一
            市场营销组合，力求在一定程度上满足尽可能多的顾客的需求

        • 差异营销

          • 企业选择两个以上的细分市场作为目标市场，为不同的细分市场设计有差异的产品
          • 运用不同的营销组合来适应各个子市场的需要。

        • 集中营销

          • 企业集中所有力量，以一个细分市场作为目标市场，试图在较小子市场中占据较大的市场份额

    • 市场定位

      • 市场定位就是企业为了使自己的产品获得稳定的销路

      • 从各方面为其培养出一定的特色，树立一定的市
        场形象，以求在顾客心目中形成一种特殊的偏爱

      • 市场定位的实质就是取得目标市场的竞争优势

      • 企业市场定位的全过程包括三个阶段

        • 确认本企业的竞争优势
        • 选择相对竞争优势
        • 明确显示其独特的竞争优势

      • 竞争优势的两个方面

        • 价格竞争优势
        • 差异化竞争优势

      • 市场定位的方法

        • 竞争定位
        • 空白定位

  • 市场营销调研

    • 两大类

      • 案头调研
      • 实地调研

  • 市场营销组合决策

    一般把企业对可以控制的各种要素进行优化组合和综合运用称为市场营销组合

    美国营销学家麦卡锡把这些要素概括为四大类：产品、价格、地点（分销）和促销，简称“4ps”组
    合。

    • 产品决策

      • 产品组合的调整可以采用如下策略

        • 扩大产品组合
        • 缩减或淘汰产品组合

      • 企业可以选择的品牌策略

        • 品牌使用者策略
        • 品牌统分策略
        • 多品牌策略

      • 产品生命周期阶段的营销策略

    • 价格决策

      • 影响定价的因素

        • 内部因素

          • 定价目标
          • 企业的营销组合
          • 产品成本

        • 外部因素

          • 市场需求
          • 市场结构
          • 国家政策
          • 其他外表因素

      • 定价的方法

        • 成本导向定价
        • 需求导向定价
        • 竞争导向定价

    • 渠道决策

      • 产品或劳务通过同一环节中间商的数目多少，形成了不同宽度的分销渠道

        • 独家分销

          • 制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品

        • 选择分销

          • 它是指制造商在某一地区仅以少数精选的、最合适的中间商推销其产品

        • 密集分销

          • 指制造商尽可能地通过许多负责任的、适当的批发商和零售商推销其产品

      • 企业设计分销渠道首先要决定是否需要中间商以及需要几个层次的中间商

        • 取决的因素

          • 顾客特性
          • 产品特性
          • 企业特性

      • 根据承担职能的不同

        • 批发商
        • 居间商人
        • 零售商

    • 促销决策

      • 基本促销方式

        • 广告

          • 消费者市场上，最重要的促销方式

        • 人员推销

          • 产业市场上 最重要的促销方式

        • 销售促进

        • 公共宣传

      • 影响促销组合的因素

        • 产品种类和市场类型
        • 促销目标
        • 促销总策略
        • 产品生命周期所处阶段

      • 促销决策的体现方面

        • 确定目标受众
        • 确定沟通目标
        • 信息设计
        • 选择信息传播媒体
        • 制定促销预算
        • 确定促销组合
        • 评估促销效果

网络时代的企业市场营销

• 网络经济时代企业市场营销方式的转变

  • 网络营销的定义

    1、从“营销”的角度把网络营销定义为：网络营销是企业整体营销战略的一个组成部分，是建立在互联网基
    础之上、借助于互联网的特性来实现一定营销目标的一种营销手段。
    2、网络营销作为新的营销方式和营销手段，并没有脱离营销活动的基本目的，也没有改变营销活动的主要
    内容，只是在营销的实施和操作过程中与传统方式有所区别。

  • 网络营销的产生和发展

    • 是现代科学技术发展、信息时代人们消费观念的变革和市场竞争加剧共同作用的结果

• 网络营销与传统营销

  一般来说，传统营销属于单项式、间接式、多阶层的模式。企业为了向顾客传递有关信息，大都通过宣传
  资料、媒体广告、户外活动等方式与消费者进行接触，且很难正确掌握客户的反应和反馈信息。客户也必
  须通过各种中介媒体才能获得相关信息。这种模式使得企业必须花费庞大的人、财、物力才能达到营销目
  标。而网络营销是一种互动、直接、即时反馈的模式。企业通过互联网平台将公司的产品直接提供给目标
  客户，消费者亦可通过互联网搜集所需信息，同时将其需求和意见直接反馈给企业，从而节省了传统方式
  下买卖双方交易过程中所花费的交易成本与信息搜索成本，并且有助于形成良性的正向信息反馈。同时，
  企业还可以把互联网作为一种销售平台。可见互联网是同时拥有渠道与媒体性质的新信息媒介

  • 网络营销的特点

    • 跨时空
    • 整合性
    • 经济性
    • 交互性
    • 高效性

  • 网络营销对传统营销的冲击

    • 体现

      • 从产品策略来看，网络营销对传统的标准化产品产生冲击
      • 网络营销还会对品牌的全球化管理带来冲击
      • 从定价策略来看，互联网的公开性将打破原来由于地域分割所造成的信息障碍
      • 从渠道策略来看，通过互联网，产销可以直接联系，弱化了中间商的地位
      • 从促销来看，传统广告的障碍将被消除

  • 网络营销与传统营销的整合

    • 网络营销与传统营销整合的实质

      • 由传统的4ps 理论逐渐转化为4cs 理论。

        • 企业不要急于制定产品策略，而要以研究消费者的需求和欲望
          （consumer wants and needs）为中心；
        • 企业暂时不考虑定价策略，而要研究消费者为满足其需求所愿意付
          出的成本（cost）；忘掉渠道策略
        • 着重考虑怎样为消费者购买产品提供方便（convenience）
        • 抛开促销策
          略，着重于加强与消费者的沟通与交流（communication

    • 网络营销与传统营销的整合

      • 网络营销与传统营销的整合可形成多种优势，如节约成本，缩短销售周期，提高销售量，全方位地树立企
        业形象等等。

  • 网络营销的内容和层次

    • 网上宣传

      • 网上宣传是网络营销最基本的应用方式，大多数企业开展的互联网营销活动就是从网上宣传开始的

        • 基本的应用方式

    • 网上调研

      • 互联网作为一个信息平台，为企业开展网上市场调研提供了便利场所

    • 网络分销联系

      • 利用互联网构筑分销商与生产企业的实时联系渠道，已经成为企业提高市场竞争力的必要途径

    • 网上直接销售

      • 进行网上直接销售是互联网营销活动的高级形态

        • 高级形态

    • 网上营销集成

      • 网上营销集成是企业开展网络营销的最高级形态，是互联网对传统商业关系的整合，它使企业真正确立了
        市场营销的核心地位。

        • 最高级形态

企业网络营销站点建设和网上市场调查

• 企业网络营销站点功能

  在规划企业网络营销站点结构时，除了应该具 位图（MAP）、站点导航、联系
  方式等基本功能外，还应该结合企业的网络营销目标进行综合设计。一般来说，一个结构完整、设计合理
  的综合型网络营销站点应该能够方便客户获取信息、订购产品和寻求售后服务。以一个生产型企业的站点
  为例，其站点规划的内容如下：企业信息发布、信息交流沟通、网上销售、售后服务、个性化服务。

• 网络营销站点规划

  • 制定企业建立网站的目标
  • 确定站点的目标市场
  • 确定网站提供的信息和服务
  • 组织站点建设

• 网络营销站点设计案例

  • 可口可乐网站设计

    • 多幅首页
    • 采用各种各样标新立异的噱头
    • 采用荒诞搞笑式语言

  • 宝洁公司的网站设计

    • 主题鲜明
    • 页面简洁
    • 网页设计体现关爱生活、亲情至上的理念

  • 通用汽车网站的设计

    • 首页设计独特，充分体现客户至尊的营销主题
    • 首页设计出乎常人意料，反而激起人们想看个究竟的欲望
    • 站点结构设计上采用板块结构，体现通用关系唯上的经营理念

• 网上市场调查

  • 网上市场调查的概念

    • 包含三个含义即调查工具、资料库和营销工具

      • 网上市场调查可看作是搜寻互联网上的信息资源

  • 网上市场调查的特点

    • 互动性
    • 低费用
    • 速度快
    • 客观性
    • 实时检验和监督

  • 网上直接市场调查

    • 采用调查方法的不同

      • 网上问卷调查法

        • 常用的是网上问卷调查法

          • 将问卷在网上发布，被调查对象通过Internet 完成问卷调查

      • 网上实验法

      • 网上观察法

    • 步骤

      • 确定网上直接调查的目标市场
      • 确定调查方法和设计问卷
      • 选择调查方式
      • 分析调查结果
      • 撰写调查报告

  • 网上市场间接调查

    • 二手资料

      • 互联网用户的人口统计特征
      • 与企业营销相关的市场、竞争者、消费者以及宏观环境等信息
      • 专利和商标调查

    • 网上市场间接调查的工具

      • 利用搜索引擎收集资料
      • 利用公告栏（BBS）收集资料
      • 利用新闻组（Usernet
        News）收集资料
      • 利用电子邮件（E-mail）收集信息

网上销售和网络广告

• 网上销售概述

  • 网上销售渠道的功能

    • 订货功能
    • 结算功能
    • 配送功能

  • 网上销售渠道的类型

    • B-B

      • 企业对企业的模式，这种模式交易次数较少，但每次的交易量很大，购买者也比较集中

        • 阿里巴巴全球电子商务网站

    • B－C

      • 企业对消费者模式

        • 这种模式交易次数多，但每次交易量小，购买者比较分散

          • 当当网

  • 网上销售的优势

    • 成本低
    • 方便快捷
    • 交互性

• 网上交易的过程

  • 购买者上网浏览商品
  • 购买者挑选商
  • 购买者接受订货表
  • 购买者选择结算的方法
  • 购买者填完订单后，向销售商提供订货表，告知结算方式
  • 销售商要求购买者的银行提供结算授权
  • 销售商向购买者寄出装运和结算的确认数
  • 销售商按照订货表装运货物，或提供购买者所要求的服务
  • 销售商要求购买者的银行进行结算

• 网上售后服务

  • 网上售后服务的特点

    • 便捷性
    • 灵活性和个性化
    • 低廉性
    • 直接性

  • 网上售后服务的形式

    • 销售过程的售后服务
    • 网上产品支持和技术服务
    • 推销型售后服务

  • 网上产品服务网站设计

    • 网上产品服务是网站的重要组成部分。为满足网络营销中顾客不同层次的需求，网站应具备的功能：

      • 提供产品分类信息和技术资料以及相关链接，方便用户获取所需的产品、技术资料
      • 设计好FAQ（常见问题解答），帮助客户直接从网上寻找问题的答案
      • 建立网上虚拟社区，给客户提供发表评
        论和相互交流学习的园地
      • 建立电子邮件用户支持渠道
      • 利用交互式表格。

• 网络广告的特点和类型

  • 网络广告的特点

    • 传播范围广泛
    • 强烈的互动性
    • 快捷性
    • 丰富性
    • 费用低廉
    • 易统计性

  • 网络广告的类型

    • 按钮型广告
    • 旗帜型广告
    • 主页型广告
    • 弹出式广告
    • 电子邮件广告
    • 文字链接广
      告

• 网络广告的发布

  • 用自己的网站发布广告
  • 在他人的网站上发布广告
  • 使用旗帜广告交换服务网络
  • 在网上报纸或杂志发布广告
  • 电子邮件发布广告
  • 在虚拟社区和公告栏（BBS）上发布广告
  • 使用新闻组发布广告

第六章 企业运作管理

运作管理概论

• 运作

  • 运作泛指将投入转化为产出的过程，该过程既可以是制造有形产品，也可以是提供服务

• 运作系统

  • 投入是运作的对象，可以是原材料、信息、或消费服务的顾客，也可以是另一个运作系统的产出
  • 控制也就是按照一定的目标、规则与要求，采用合适的方法，对运作系统运行过程进行监督，并根据监
    督的反馈信息对运作系统和运作过程进行必要的调整，使其更加合理、高效
  • 资源一般包括人员，知识，信息，场地，设施，设备，工具，资金等
  • 转换是指运作对象发生变化的过程，转化过程有多种多样，如物理过程：加工，运输，存储；交易过程：零售；生理过程：保健；信息沟通：电信等。

• 运作管理

  • 运作管理是组织为了达成其目标，对运作系统与运作过程进行计划、组织与控制等一系列管理工作的总
    称

  • 从内容上看，运作管理的基本内容主要包括

    • 运作管理的基本指导思想与运作战略决策
    • 运作系统设计、构建与管理
    • 运作系统的运行与管理
    • 上述三方面的评估、完善、改进以及变革

• 运作管理的地位与作用

  • 运作管理是企业基本职能活动

    • 运作不仅是企业最基本的活动，而且，企业投资的投入与消耗也主要发生在运作领域

  • 运作管理的任务与目标

    • 运作管理的任务与目标概括为三个方面

      • 合理利用资源

        • 运作对资源的消耗可分为三类：固定类、变动类和时间

      • 正确处理效率与效益问题

        • 由于企业外部环境、内部条件是动态的，企业的目标也不是一成不变的，因
          此其效率、效益也是动态的。运作管理应坚持以长期效益为主，兼顾短期效率的原则

      • 竞争优势

        • 获得竞争优势的基本战略有三种：成本领先、
          差别化与集中

• 运作管理的产生与发展

  • 早期的自由粗放式管理阶段

    • 从18 世纪后半期到19 世纪末

      • 工业生产由个体生产逐步发展到手工作坊，并开始使用机器，形成了工厂，
        有了管理。这个时期的生产管理主要模式是，分工协作，计件工资，靠经验进行管理。生产无操作标准，
        工作随意性很大，技术传递采取师傅带徒弟的方法。管理是自由粗放式的

  • 科学管理阶段

    • 19 世纪末到20 世纪40 年代

      • 泰勒制

        • 以传统的工业工程技术为基础，进行动作研究和时间研究。推行按准备操作方法培训工人，实行
          有差别的计件工资制，并对每个作业者规定合理的工作量

      • 福特制

        • 福特制是针对大量生产的要求，以标准化、简单化、专业化为目标，运用流水生产线，力求实现劳动机
          械化，并通过流水作业方式促进劳动分工，使生产专业化，提高了生产率，降低了成本

  • 现代化管理阶段

    • 20 世纪40 年代至今

      • 管理特征

        • 产销一体化

          • 为适应市场竞争

        • 管理组织系统化

          • 为满足生产日益社会化、全球化的要求

        • 实行管理方法定
          量化

          • 加强科学管理与决策

        • 管理手段自动化

          • 实行管理方法定
            量化；计算机技术的发展

• 网络时代对企业运作管理提出的新要求

  • 要有高速灵敏的市场反应能力，形成敏捷供应的能力
  • 形成进一步降低成本的能力，减少企业在价格竞争方面的压力
  • 满足顾客的个性化需求，实施“大规模定制化”生产。
  • 为企业在网络时代的全球化服务提供保障
  • 利用信息技术，降低企业的外部不经济性
  • 突破旧竞争观念，倡导网络时代协同理念

准时生产

• 准时生产的概念

  • 准时生产（JIT）是指企业只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品
  • JIT 是一组活动的集合，其目的
    在于实现保持原材料在制品及产品最小库存的情况下进行大批量生产
  • 准时生产的基本逻辑是任何工序只
    在需要时才生产必要的制品
  • 制造需要产生于市场对制品的实际需要
  • 准时生产是在日本丰田生产方式的基础上发展起来的，因此又叫“丰田生产模式”

• 准时生产的实施

  • 暴露问题和瓶颈
  • 消除浪费
  • 改进产品设计
  • 改进工厂布局和流程设计
  • 改进人力资源
  • 全面质量管理
  • 拉式调度和看板生产控制系统
  • 与供货商紧密合作

• 准时生产与制造资源计划的比较

  • MRPⅡ适用环境是多品种、中小批量生产，JIT 适用环境是重复性大批量生产。
  • 制造资源计划（MRPⅡ）的产出量不均衡，JIT 的产出量均衡
  • MRPⅡ生产周期有不同的提前期，JIT 是固定节拍
  • MRPⅡ工艺路线多变，JIT 稳定
  • MRPⅡ有安全库存，JIT 没有
  • MRPⅡ物料移动是推动式，JIT 物料移动是拉动式
  • MRPⅡ有设备维护补救，JIT 有设备维护预防
  • MRPⅡ的人员有专业选手，JIT 是多面手。
  • MRPⅡ的质量有一定合格率，JIT100%合格。
  • MRPⅡ系统进化是困难的，JIT 系统进化是不断进行的

敏捷制造

• 敏捷制造的起源

  • 虽然“敏捷制造”被认为是网络经济下的企业运作管理，但这一概念的提出却比网络经济兴起要早
  • 美国为
    扭转制造业竞争力下降的颓势，直到20 世纪80 年代后期出现的

• 敏捷制造的概念

  • 敏捷制造是指企业的运作具有敏捷性。敏捷性意指企业在不断变化、不可预测的经营环境中善于应变的
    能力，它是企业在市场中生存和领先能力的综合表现

  • 敏捷制造的范畴涉及六个领域

    • 集成产品与过程开发/并行过程
    • 人力资源管理
    • 虚拟企业
    • 信息与控制
    • 过程与设备
    • 法律障碍

• 敏捷制造模式中的企业组织形式

  • 虚拟企业的概念

    • 虚拟企业（也叫动态联盟）是敏捷制造模式中基础和核心的组织形式。虚拟企业是指为适应快速、多变的
      市场需求，由制造商、联合供应商、经销商乃至顾客，以共同和及时地开发、生产、销售多样化及定制化产品的一种企业模式。

  • 虚拟企业的特征和优势

    • 虚拟企业的特征具有的特征

      • 人力虚拟化
      • 运作弹性化
      • 信息网络化
      • 组织结构动态化
      • 并行分布式作业

    • 流行的虚拟企业形式

      • 虚拟生产
      • 虚拟开发
      • 虚拟销售
      • 虚拟管理
      • 虚拟服务

• 敏捷制造模式的支撑技术

  • 企业运作信息系统

    • 敏捷制造要求企业必须具备时间、质量、价格、创新等4 个方面的竞争能力，其中的突出控制环节就在于
      如何发挥信息技术的潜力。敏捷制造所要求的企业信息环境应该是分布式、网络化的，它强调信息系统必
      须是人、组织、技术三者的集成。

  • 企业敏捷制造的主要支撑技术

    • 分布式网络通讯技术
    • 计算机集成制造（CIM）技术
    • 计算机支持的协同工作（CSCW）技术
    • 工作流管理（WFM）技术

第七章 企业财务管理

企业财务管理概述

• 财务管理的概念

  • 企业财务管理，是指企业为实现企业价值的最大化，对生产经营活动中所需的各种资金的筹集、运用、回
    收与分配，进行计划、组织、协调、控制管理的总称

• 财务管理的目标

  • 利润最大化
  • 股东财富最大化
  • 企业价值最大化

• 财务管理的原则

  • 系统原则

    • 企业财务管理从资金筹集开始，经过资金投放和运用，最终形成资金增值和部分资金流出公司，这几个部分相互联系、相互作用，共同组成财务管理活动的整体，具有系统的性质。因此，财务管理必须坚持系统原则。

  • 平衡原则

    • 广义的平衡原则

      • 指资金的各个方面和理财活动的各个环节和部门之间，要保持合理的平衡

    • 狭义的平衡原则

      • 资金收支必须在数量上和时间上保持动态的平衡

  • 弹性原则

    • 弹性原则指企业在追求理财过程及结果的准确性和节约性的同时，对财务状况的安排要留有余地。贯彻财
      务管理弹性原则的关键是防止弹性的过大或过小

  • 比例原则

    • 比例原则是指公司的各种资产、资本以及资产与资本的对比关系等都必须保持一定的比例，只有比例合理，才能保持良好的财务状况，否则，财务状况就要陷入恶性循环

  • 灵活性原则

    • 灵活性原则是指：在理财过程中，虽然大多数情况下有可以遵循的定式或规律，但还必须贯彻灵活性原则

  • 优化原则

    • 财务管理过程是一个不断地进行分析、比较和选择。以实现最优的过程，这就是财务管理的优化原则

• 财务管理的方法

  • 财务预测方法

    • 定性预测法

      • 利用直观材料，依靠个人经验的主观判断和综合分析能力，对事物未来的状况和趋势做出预测

    • 定量预测法

      • 是根据变量之间存在的数量关系建立数学模型来进行预测的方法

        • 趋势预测
        • 因果预测法

  • 财务决策方法

    • 财务决策一般步骤

      • 根据财务预测的信息提出问题
      • 确定解决问题的备选方案
      • 分析、评价、对比各种方案
      • 拟定择优标准，选择最佳方案

    • 财务决策常见的方法

      • 优选对比法
      • 数学微分法
      • 线性规划法
      • 概率决策法
      • 损益决策法

  • 财务计划方法

    • 平衡法

      • 在编制财务计划时，利用有关指标客观存在的内在平衡关系计算确定计划指标的方法

    • 因素法

      • 因素推算法

        • 是指在编制财务计划时，根据影响某项指标的各种因素，来推算该指标计划数的方法。因素法计算出的结果一般比较准确，但计算过程较复杂

    • 比例法

      • 比例法又称比例计算法

        • 是指在编制财务计划时，根据企业历史已经形成而又比较稳定的各项指标之间的比例关系，来计算计划指标的方法。

    • 定额法

      • 编制财务计划时，以定额作为计划指标的一种方法

  • 财务分析方法

    • 对比分析法

    • 比率分析法

      • 是把有关指标进行对比，用比率来反映它们之间的财务关系，以揭示企业财务状况的一种分析方法

    • 综合分析法

      • 把有关财务指标和影响企业财务状况的各种因素都有序地排列在一起，综合地分析企业财务状况和经营成果的一种方法。

企业财务管理的内容

• 融资管理

  • 融资的主要渠道

    • 方式

      • 吸收直接投资
      • 发行股票
      • 发行债券
      • 银行借款
      • 商业信用
      • 租赁融资
      • 内部积累

    • 商业信用是指商品交易过程中由于买方延期付款或卖方预收货款而形成的企业之间的一种直接信用关系

    • 它是由于商品交易中的赊购赊销，使得货款与货物在时间上的分离而产生的，是一种自然性融资

  • 融资应考虑的因素

    • 融资规模
    • 融资时机
    • 企业财务状况
    • 经营状况
    • 企业的资信水平
    • 资本成本

• 投资管理

  • 投资及其分类

    • 投资分类

      • 按期限

        • 长期投资
        • 短期投资

      • 按方式

        • 直接投资
        • 间接投资

      • 按收益确定性

        • 确定投资
        • 不确定性投资

      • 投资的方向

        • 对内投资
        • 对外投资

  • 投资管理的原则

    • 投资收益最大化原则
    • 投资风险降低原则

  • 投资决策程序

    • 市场分析与预测
    • 确定投资项目的约束条件
    • 设计投资方案
    • 对投资方案进行可行性研究
    • 确定投资方案
    • 投资决策的跟踪和检查

  • 投资决策的方法

    • 静态分析法

      • 净收益法
      • 回收期法
      • 投资收益率法

    • 动态分析法

      • 净现值法
      • 内部收益率法

• 成本管理

  • 成本预测

    • 成本预测为挖掘成本的潜力指明了方向，是进行成本决策的参考和拟订降低成本措施的依据

  • 成本控制

    • 控制费用开支
    • 控制资源耗费
    • 控制生产经营过程

• 利润管理

  • 目标利润规划

  • 股利政策制定

    • 股利政策是指股利发放比率的确定问题

  • 利润分配管理

    • 公司利润分配涉及各方利益均衡

网络时代财务管理的变革

• 网络时代企业财务管理环境的变革

  • 经济环境的变革

    • 经济环境：互联网的迅速发展，形成了全球单一的电子市场的基础
    • 企业的资源配置，产品的销售，都在
      世界范围内进行
    • 企业之间的合作、重组也跨越了国界

  • 技术环境的变革

    • 以网络技术为主的各种信息技术为企业的财务管理提供了更广阔、更先进的技术手段和方法
    • 企业可以 以
      柔性技术为基础 保持技术领先，以信息网络为依托实现资源整合，将网络与财务相结合形成网络财务，并开发网络财务软件，实行动态的、实时的财务管理。

  • 金融环境的变革

    • 电子货币成了网络交易市场的主要货币流通结算工具
    • 网上银行的建立为网络经济的正常运转提供了安全、
      可靠的金融保障。

• 网络时代财务管理的观念

  • 泛财务资源观念

    • 硬财务资源

      • 是指客观存在的，在一定技术、经济和社会条件下能被企业利用的有形资源，其构成主体是
        自然资源 和 传统的财务资源

    • 软财务资源

      • 以智力为基础的资源或无形的资源，包括知识资源和时间资源

        • 知识资源

          • 市场资源
          • 知识产权
          • 人力资源
          • 组织经营资源

  • 人本化理财观念

    • 在网络时代，信息和知识技术以及接受、利用、加工、创造这些信息和技术的员工在整个财富创造过程中的作用越来越重要。所以网络时代企业财务管理应该树立人本化理财观念

  • 风险理财观念

    • 高新技术产业的发展，使企业的投资风险远远超过于传统的工业经济，从而使得风险投资和风险管理在财
      务管理中的重要性进一步增强

  • 信息理财观念

    • 在网络时代，信息理财将综合运用计算机网络的超文本、超媒体技术提供的信息，包括数量信息与质量信
      息，财务信息与非财务信息，物质层面的信息与精神层面的信息

• 网络时代财务管理的目标

  • 网络时代改变了企业财务管理的环境，需要对企业财务的目标进行重新定位

  • 网络时代企业财务管理的目标是企业价值最大化

  • 网络时代企业财务管理目标不仅是追求股东利益，而且也要追求其他利益相关者的利益和社会利益

  • 利益相关者利益。在网络经济的资本结构中，物质资本与知识资本的地位将发生重大变化，即知识资本
    相对地位的提升，因此企业财务活动需求要更多地去关注知识资本的利益相关者的价值的体现

  • 社会责任

    • 网络时代，知识资源日益重要、知识资源具有可共享性和可转移性，使得企业需要和社会建
      立更加密切的关系，企业对知识的要求和应用将取决于社会对知识形成和发展所做的贡献

• 网络时代财务管理内容的变革

  • 投资管理

    • 网络时代，企业投资重点发生了转变
    • 投资决策方法与投资方案效益评价有所转变。在网络时代，无形资产应成为企业最主要、最重要的投资
      对象

  • 预算管理

    • 网络时代财务预算将依据企业年度目标利润按“目标利润——销售预算——成本预算——采购预算——现金
      流量预算”等进行编制，改变了过去一味地以生产为中心的编制方法。

  • 风险管理

    • 在网络时代，风险管理和风险预警系统的建立将成为企业财务管理的重要内容

  • 利润管理

    • 在网络时代企业利润分配的原理发生了变化，知识是利润的形成的主要来源，是企业的主要生产要素与价
      值决定因素，它理所当然的成为分配的主要依据

全面解决方案：网络财务

• 网络财务的内涵

  • 网络财务所指的“网络”概念既非企业传统的自成体系的局域网或广域网，也非单纯的因特网Ineternet，
    而是Internet/Intranet 相互协同形成的开放式网络
  • 网络财务并非单纯的财务系统，而是以财务管理为核心、业务管理与财务管理协同的综合系统
  • 网络财务是企业级的财务应用而不是部门级的财务应用，它实现了集团型企业对分支机构的集中式财务
    管理。
  • 网络财务是把网络技术与财务管理方法结合起来的一种新的财务管理模式

• 网络财务的特点

  • 实现企业财务与业务的协同
  • 实现在线管理
  • 实现会计工具和财务介质电子化
  • 提供“个性化”财务信息
  • 实现远程处理、集中监控、动态管理
  • 提供网上理财功能

• 实施网络财务的重要意义

  • 网络财务拓展了财务管理的空间
  • 网络财务加快了财务管理时效
  • 全新的运作方式提升了企业财务管理的效能

• 企业实施网络财务要解决的问题

  • 互联网的社会环境、基础设施的配套和完善
  • 从传统财务模式向网络财务模式的转型
  • 制定合适的网络财务制度
  • 财务管理信息化的规划与实施；企业财务管理信息化是企业信息化建设的核心部分，它的成败决定了企
    业信息化的建设的成败
  • 对投资与资源的保护

第八章 人力资源管理

人力资源管理概述

• 人力资源的概念及特点

  • 双重性
  • 能动性
  • 再生性
  • 时效性
  • 社会性

• 人力资源管理的概念和内容

  • 人力资源规划

    • 对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测，根据预测的结果制定出平衡供需的计划

  • 工作（岗位）分析与设计

    • 为了实现组织战略目标，人力资源管理部门要根据组织结构确定各职务说明书与员工素质要求，并结合组
      织、员工及工作的要求，为员工设计激励性的工作。工作分析是分析和整理关于工作信息的一个系统性程
      序。工作分析的信息被用来规划和协调几乎所有的人力资源管理活

  • 人员选聘与录用

    • 根据人力资源的规划而开展的招牌与选拔、录用与配置等工作是人力资源管理的重要活动之一。招聘是通
      过各种途径发布招聘信息，将应聘者吸引过来；选拔是指从应聘者中选出符合企业要求的人选。当人力资
      源规划表明有新的员工需求时，组织就需要启动招聘和选择程序以找到合格的劳动者，弥补职位的空缺

  • 员工培训与开发

    • 包括建立培训体系，确定培训的需求和计划，组织实施培训过程以及对培训效果进行反馈总结等活动

  • 绩效管理

    • 绩效管理包含制定绩效计划、进行绩效考核以及实施绩效沟通等活动

  • 薪酬管理

    • 薪酬包括工资和福利及奖金等，薪酬管理包括确定薪酬的结构和水平，实施（岗位）工作评价，制定福利
      和其他待遇的标准以及进行薪酬的测算和发放等

  • 安全与健康

    • 组织为保障员工的安全与健康，必须在减少事故、职业毒害、预防职业病等方面采取有力的措施。员工在
      安全的环境中工作并享受良好的保健，使其有效地工作，从而给组织带来长期的利益

  • 员工关系管理

    • 管理者与组织内有组织的员工群体就工资、福利及工作条件等问题进行谈判，协商劳企关系

• 人力资源管理的基本原则

  • 综合效率原则
  • 使用和开发相结合原则
  • 公平竞争原则
  • 激励原则

• 人力资源管理的历史演变

  • 劳工管理以生产或工作为中心，人是机器，忽略人性，强权管理。
  • 科学管理假定存在最合理的工作方式，以时间动作分析为基础的工资制度和用人制度，企业是个技术经
    济系统。
  • 人际关系重要，影响员工的生产效率，企业是个社会系统
  • 行为科学由对员工监督制裁转为人性激发，由消极惩罚转为积极激励；由独裁领导到民主管理，由对员
    工的索取性使用转为培训开发和使用结合；由劳资对立转为劳资调和。目的是人与人之间、人与事之间的
    协调
  • 人力资源管理由以物为中心转为以人为中心；由人本管理向人心管理，人力资本理论全面介入企业人力
    资源管理

• 传统人事管理与现代人力资源管理的区别

  • 现代人力资源管理

    • 管理思想：人是企业的成本人与事的统一，重视人心和人性管理，人不仅是成本，更是资本
    • 管理层次：以战略导向
    • 管理范围：全员，产权，创新，文化；
    • 管理策略：开放，主动开发，是科学、技术与艺术的统一
    • 管理技术与手段：专门方法与技术，技术含量高。

  • 传统人事管理

    • 管理思想：以事为中心，重视组织权威
    • 管理层次：战术导向
    • 管理范围：狭窄，事物管理
    • 管理策略：封闭，被动适应，经验管理
    • 管理技术与手段：简单僵化，技术含量低

人力资源规划与工作分析

• 人力资源规划概念及内容

  • 内容主要分为两个层次

    • 组织的人力资源规划

      • 人力资源总体规划

        • 主要是为了达到组织的总体战略目标，与工作分析和绩效评估紧密相连

    • 人力资源的各项具体业务规划

• 人力资源规划的制定程序

  • 核查现有人力资源状况
  • 人力资源需求预测
  • 人力资源供给预测
  • 制定人力资源规划
  • 人力资源规划实施
  • 人力资源评估反馈

• 工作分析概念及作用

  • 人力资源规划方面

    • 每个组织对于本单位内部的人员配备和工作安排，都必须有一个合理的计划。

  • 员工的招聘与选拔方面

    • 工作分析的结果性文件之一——工作规范明确规定各岗位的任职资格，这就为企业招聘与选拔员工提供了
      标准，从而确保企业寻找并发现真正适合工作岗位、能为组织作贡献的候选人

  • 绩效评估方面

    • 绩效评估的实质是将员工的实际产出与预定的标准进行考核比较

  • 员工培训与开发方面

    • 企业需要根据工作分析结构，参照员工的实际工作绩效，制定和设计培训方案，有区别、有针对性地安排
      培训内容和方法，以提高员工的工作技能，进而提高工作效率。

  • 合理确定工资报酬方面

    • 工作分析还可以帮助组织正确判断每个岗位的相对价值，以此为依据确定的薪资水平容易实现组织内部及
      组织间报酬的相对公平

  • 员工职业生涯规划方面

    • 无论组织还是个人，如果对工作要求和个人工作的练习没有充分了解，就不可能制定有效的职业道路规划

• 工作分析的流程

  • 准备阶段

    • 组成工作分析小组
    • 做好宣传动员工作
    • 确定样本
    • 工作分解

  • 调查阶段

    • 编制工作分析所需要的各种调查问卷和观察提纲
    • 根据需要选择合适的调查方法
    • 广泛收集有关工作特征的各种数据
    • 收集有关工作人员必备的特征方面的信息

  • 分析阶段

    • 与承担工作的人员一起仔细审核已经收集到的各种工作信息
    • 创造性地根系、发现有关工作和工作人员的关键因素
    • 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素

  • 完成阶段

    • 人力资源规划中，完成阶段的主要任务是在前三个阶段的基础上，根据工作分析信息编制工作说明书和工
      作规范

人员选聘与培训

• 企业员工招聘与选用程序

  • 人员招聘

    • 招募是指通过各种信息传播渠道，把具有一定能力、对本企业感兴趣的人吸引到企业来应聘的过程

  • 人员选拔

    • 人员选拔是运用各种科学的评价方法和手段，从对应聘者的资格审查开始，经过用人部门与人力资源部门
      共同初选、面试、考试、体检、个人资料核实，到人员甄选的过程

  • 人员录用及新员工培训

    • 新员工通过企业招聘测试并到企业报到后，一开始并不能直接上岗工作，而是需要经过一段时间培训，即
      岗前培训。

  • 招聘评估

    • 招聘评估的作用主要有：有利于检验工作分析的有效性、有利于检验招聘计划的有效性、有利于提高招聘
      工作质量、有利于正确评价招聘人员的工作业绩，调动其积极性、有利于降低招聘费用。

• 人力资源培训与开发

  • 员工培训的原则

    • 理论联系实际，学用一致
    • 知识技能培训与组织文化培训兼顾
    • 全员培训和重点提高相
      结合
    • 严格考核和择优奖励

  • 员工培训的分类

    • 从培训与工作的关系

      • 在职培训
      • 脱产培训
      • 半脱产培训

    • 培训目的

      • 文化补习
      • 学历教育
      • 岗位职务培训

    • 培训的层次

      • 高级培训
      • 中级培训
      • 初级培训

  • 培训工作流程

    • 培训需求分析
    • 培训设计和实施
    • 培训评估

绩效管理与薪酬管理

• 绩效管理

  • 绩效管理的概念及特点

    • 绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动
      团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提
      高员工能力和素质的过程

    • 绩效管理具有的特点

      • 绩效管理以组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程
      • 绩效管理是提高工作绩效的有力工具
      • 绩效管理是促进员工能力开发的重要手段
      • 绩效管理是一个完整的系统。

  • 企业员工绩效考评的程序

    • 制定计划
    • 技术准备
    • 收集资料信息
    • 分析评价
    • 绩效反馈
    • 结果运用

• 薪酬管理

  • 薪酬管理的内容

    • 基本薪酬：基本薪酬是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬

    • 绩效薪资：绩效薪酬是根据员工的年度绩效评价的结果而确定的对基础薪酬的增加部分，因此它是
      对员工的优良工作绩效的一种奖励。

    • 奖金：奖金也称激励薪资，是在薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分

    • 津贴：津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿

    • 福利：带薪假期、健康计划、补充保险、住房补贴已经成为福利项目中的重要形式。

    • 包含

      • 经济报酬

        • 雇员收到的周薪、月薪、年薪以及各种奖金等佣
          金形式的薪酬

      • 非经济报酬

        • 不直接以金钱的方式体现的，诸如度假、各种保险、培训

  • 影响薪酬的因素

    • 外部影响因素

      • 包括劳动力市场、经济条件和政府和工会

    • 内部影响因素

      • 组织的规模、组织的薪酬预算和薪酬政策的制定者

  • 薪酬设计的基本流程

    • 通过工作分析、职位评价来保证内部的公平性
    • 通过薪酬的市场调查，确保本企业薪酬在市场
      中的竞争地位，从而建立一个既体现内部公平性，又有高层次竞争力的基本薪酬
    • 通过福利与绩效奖励计划，使员工的努力得到体现，从而有效地激励员工，使其更好地为组织战略服务，最终建立一套合理的薪酬体系

网络时代人力资源管理模式

• 网络时代的员工培训招聘

  • 网上招聘的内容及作用

    • 网上招聘分为两种形式

      • 高级网上招聘

        • 公司在网站上发布招聘信息，并通过电子邮件或简历库收集应聘信息，利用软件测试考察应聘者

      • 初级网上招聘

        • 是指公司在网上发布招聘信息，但鼓励应聘者通过传统渠道应聘

    • 作用

      • 覆盖面广
      • 信息反馈快
      • 招聘公开透明

  • 网上招聘应注意的问题

    • 信息处理的复杂性
    • 虚假信息的大量存在
    • 应聘者受到限制
    • 服务体系不完善

• 网络时代员工的培训

  • 网上培训的意义

    • 网上培训让企业培训完全突破了课堂教学的地域限制，可以在任何地方进行，员工完全可以在自己
      的居所通过网上培训系统进行学习
    • 网上培训增加了企业培训的时间灵活性，不必中断工作集中时间进行脱产培训，在工作中遇到问题随时可以通过网络进行学习。
    • 网上培训创新了企业培训的形式
    • 网上培训不仅能够带来企业员工技能的拓展，使员工配合自己的时间表和进度灵活学习，实现随时随地自我增值，更可以迅速有效地塑造学习型企业，提升企业的竞争力。

  • 网上培训的原则

    • 趣味性
    • 主创性
    • 个性化
    • 互动性

  • 企业实施网上培训应该注意的事项

    • 应明确网上培训计划
    • 网上培训系统的设计应满足教与学双方不同层面的要求
    • 要有一套完整的教学软硬体
    • 应该选择适合本企业经营特色及培训要求的网络产品

• 网络时代员工沟通

  • 网络沟通利用互联网，避免了面对面的诸多不便，给人力资源管理中的沟通工作提供了很大便利

• 网络时代人力资源管理的绩效考核

  • 企业利用内部网进行绩效考核，使绩效考核从偏重于员工的静态素质评估转向与目标管理相结合的动态评
    估体系，不仅可以方便考核的进行，更重要的是增强员工对绩效考核的认同和对组织的忠诚度，从而激发
    员工更大的工作热情

    • 可以方便考核的进行
    • 增强员工对绩效考核的认同和对组织的忠诚度，从而激发
      员工更大的工作热情

• 虚拟团队的人力资源管理

  • 虚拟团队的概念与特征

    • 虚拟团队是为了开发某种特殊的产品或者解决某一特殊问题而设置的团队

    • 其成员可以跨越时间、空间甚至组织边界，借助于现代信息通信技术进行交流、沟通

    • 是信息时代的一种新的组织模式

    • 虚拟团队就时间而言，可以是短暂的，也可以是长期存在的

    • 虚拟团队是一种团队工作系统，具有团队特点

    • 可以为企业建立一种提高效率、富有创造力、实现组
      织目标并能充分施展个人空间的生存与发展生态，在企业战略形成、客户价值的创造、整合优质资源等方
      面，均表现出了卓越的创新价值。

    • 特征

      • 成员高度分散
      • 成员间异质性高
      • 主要依赖电子媒介沟通协调
      • 自我管理为主
      • 资源的动态调配

  • 虚拟团队人力资源管理的主要措施

    • 选拔有相关能力的领导，虚拟团队的领导不再是监督者，而是协调人
    • 要有高素质的成员队伍，善于技术和沟通，具有主动精神
    • 建立以“信任”为基础的团队文化
    • 提高沟通效率
    • 采用适合虚拟团队特点的激励方式

第九章 企业知识管理

知识管理的概念

• 知识的概念、特点及分类

  • 知识是指经过人的思维整理过的数据、信息、形象、意象、价值标准以及社会的其他符号化产物等。它不
    仅包括科学技术知识，还包括人文社会科学知识，商业活动，日常生活和工作中的经验知识，人们获取、
    运用和创造知识的知识，以及面临问题做出判断和提出解决方法的知识

  • 知识的特点

    • 不可替代性
    • 互补性
    • 不可逆性
    • 无形性
    • 非稀缺性
    • 非消耗性
    • 可共享性
    • 增值性

  • 分类

    • 根据知识的性质划分

      • 事实知识（Know-what）

        • 它是指“知道是什么”的知识，是关于历史事实、经验总结、统计数据的知识

      • 原理知识（Know-why）

        • 它是指“知道为什么”的知识，是关于事物的原理和客观规律方面的知识，通常属于科学范畴。

      • 技能知识（Know-how）

        • 它是指“知道怎么做”的知识，是关于技艺、技巧、诀窍和能力方面的知识，属于技术范畴

      • 人力知识（Know-who）

        • 是指“知道是谁”的知识

    • 根据知识的表现形式划分

      • 显性知识

        • 编码知识，是指可以用语言、文字、数字等方式进行表达从而易于沟通和共享的知识
        • 典型的显性知识对应的是OECD 分类中关于Know-what 和Know-why 的知识

      • 隐性知识

        • 对应的是OECD 分类中关于Know-how 和Know-who 的知识，所以对应的是技能知识（Know-how）和人力知识（Know-who）。

• 知识管理的概念

  • 知识管理是指企业通过有计划、有目的地构建企业内外部知识网络进行内外部学习，有效地实现显性知识
    和隐性知识的相互转换，并在转换中创造、运用、积累和扩散知识

• 知识管理的特点

  • 知识管理的目标是通过知识的共享与创新来增加企业的价值
  • 知识管理是一个螺旋循环的过程
  • 知识管理是信息管理的延伸和发展
  • 知识管理与人力资源管理密切相关
  • 知识管理是一种全新的经营管理模式

知识管理的内容、原则及意义

• 知识管理的内容

  • 知识的采集和加工

    • 知识的采集是知识管理的起点，信息技术的发展为收集知识提供了有力的手段，信息技术的应用扩大了知
      识采集范围、提高了知识采集速度、降低了知识采集成本。知识的加工处理是指对知识进行分类、分析、
      整理和提炼，形成对企业有价值的知识

      • 采集是知识管理的起点
      • 加工处理是对知识进行分类、分析、整理和提炼，形成对企业有价值的知识

  • 知识的存储与积累

    • 通过对企业的知识存储定期进行更新，把过时的知识清理出去，与企业长远利益有关的知识长久保留，汇
      入企业的知识仓库

  • 知识的传播与共享

    • 知识只有通过传播与共享，才会使企业的知识增值。企业可以通过为员工创造一种正式或非正式的沟通交
      流网络，实现知识的传播和共享。

  • 知识的应用与创新

    • 知识的应用与创新，是企业实施知识管理的原动力与最终落脚点。知识只有作用于实践，才能给人们带来价值

• 知识管理的原则

  • 积累原则

    • 知识需要积累和挖掘，积累是知识管理的基础

  • 信任原则

    • 信任是实现知识的交流、使用与共享的前提

  • 交流原则

    • 知识管理的的主要职责就是为交流提供便利并不断地加以促进，包括把企业内外的专家联系在一起，信息
      技术的发展扩大了共享的范围，并极大降低了交流的成本，这是交流原则的内容

  • 共享原则

    • 反映了将企业内容宝贵积累的知识在企业内共享和交流，让知识共享成为另一种企业的文化

      • 将提高企业利用知识的整体价值

  • 创新原则

    • 创新是企业知识管理的最终目的

• 知识管理的意义

  • 知识管理是适应资源环境变化的必然结果
  • 知识管理的实施有助于企业的创新
  • 知识管理的实施有助于提高企业的适应性
  • 知识管理的实施有助于提高企业的生产效率

知识管理策略

• 知识管理策略的类型

  • 知识管理的编码策略

    • 知识管理的编码策略，又叫显性策略

      • 基于知识再用的知识管理策略，通过对具有显性特性的知识进行加工整理并存储在数据库中，从而使企业可以方便地对其进行传播和再利用

    • 特点

      • 在知识管理编码策略中采用的是“人到文档”方式
      • 编码策略主要依靠的是“规模效应”
      • 编码策略的核心是IT 系统

  • 知识管理的个人化策略

    • 知识管理的个人化策略，又叫隐形策略，即强调通过与知识创造者的直接接触和交流实现知识学习和共享

    • 特点

      • 注重隐性知识的交流和共享
      • 主要采用的是“专家”模式
      • 重视人员网络

• 知识管理策略的选择

  • 企业知识管理策略应反映其采取的总体战略
  • 知识管理策略的选择应考虑企业的发展阶段
  • 知识管理策略的选择应考虑企业事业部之间的关系
  • 知识管理策略的选择应考虑企业的产品和服务特点
  • 企业知识管理策略的选择应考虑产品所处的生命周期阶段
  • 知识管理策略的选择与员工所依靠的知识特性相关

知识管理的实施

• 设立知识管理部门
• 选择知识管理策略
• 建立知识管理的激励机制
• 建设知识管理的基础设施
• 转变观念
• 构建基于内部学习的企业内部知识网络
• 构建基于外部学习的企业外部知识网络
• 对企业的知识流程进行重组
• 将企业的知识资源融入产品或服务及其生产过程和管理过程
• 建设有利于知识管理的企业文化

第十章 供应链管理

供应链管理概述

• 供应链管理的含义

  • 供应链的概念

    • 围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最
      终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连
      成一个整体的网络结构模式

  • 供应链管理的概念

    • 供应链管理的目标是为了给顾客提供满意的产品或服务
    • 供应链管理是一种集成管理模式
    • 供应链管理强调提高整个供应链的竞争能力
    • 供应链管理最终为供应链中所有成员带来价值增值
    • 供应链管理的目标是通过对供应链的优化配置实现的

  • 供应链管理模式与传统管理模式的区别

    • 供应链管理强调采用集成的思想和方法
    • 供应链管理强调提高整个供应链的核心竞争力
    • 供应链管理强调提高整个供应链的效率
    • 供应链管理强调大规模定制

• 供应链管理的意义

  • 供应链管理的本质目标是“7R”原则

    • 即将合适的产品
      在合适的时间、
      按照合适的数量、
      合适的质量和
      合适的状态送到
      合适的顾客
      的合适地点，
      并使总成本最小或收益最大

  • 供应链管理的意义

    • 实现了对顾客需求的快速反应
    • 减少库存，降低成本
    • 提高产品的生产和服务质量
    • 简化组织，提高效率
    • 提高供应链的竞争优势

供应链管理环境下的生产管理

• 供应链管理环境下的生产计划

  • 企业生产计划是在企业总体计划的指导下

    • 用来指导总进度计划的较为详细的计划

      • 制定生产计划面临的问题

        • 柔性系统

          • 柔性系统是一个充满活力、足以进行多种产品生产的系统

        • 生产进度

          • 生产进度是企业检查生产计划执行情况的重要依据

            • 也是滚动制定生产计划过程中用于修正
              原有计划和制定新计划的重要信息

        • 生产能力

          • 是指一个作业单位满负荷生产所能处理的最大限度

            • 这个作业单位可以是一个工厂，
              一个部门或是一台机器。

• 供应链管理环境下生产计划的制定

  • 供应链管理环境下生产计划的制定

    • 具有纵向和横向的信息集成过程

      • 外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。
        业务外包是指在供应链管理环境下，企业把主要精力放在关键业务上，而把非核心业务由合作企业完成，从而获得比单纯利用内部资源更多的优势

    • 计划信息循环过程中突破了企业的限制

  • 能力平衡在生产计划中发挥了重要作用

    • 为修正主生产计划和投入产出计划提供依据，并提供实时数据

      • 为修正主生产计划和投入产出计划提供依据，并提供实时数据

    • 为外包决策和零部件急件采购提供依据

    • 为供应链管理的高效运作提供保证

    • 使生产计划具有较高的可行性

• 供应链管理环境下的生产控制

  • 生产进度控制
  • 供应链的生产节奏控制
  • 提前期管理
  • 库存控制
  • 在制品管理

供应链管理环境下的物流管理

• 物流管理的含义

  • 是供应链范围内企业之间的物资转移活动(不包括企业内部的生产活动)。一般认为，供应链是物流、
    信息流、资金流等的统一，物流管理是供应链管理体系的重要组成部分

• 供应链管理环境下物流管理的特点

  • 提高了物流系统的快速反应能力
  • 降低了物流系统的成本
  • 增进了物流系统的无缝连接
  • 物流服务方式的多样化
  • 提高了顾客的满意度

• 供应链管理环境下物流管理的策略

  • 利用第三方物流

    • 是由供应方与需求方以外的物流企业提供物流服务的业务模式

      • 是实现物流供应链集成的有
        效方法和策略

  • 利用延迟化策略

    • 是一种为适应大规模定制生产而采用的策略，通过这种策略使企业能够实现产品多样化，适应顾客的需求。

供应链管理环境下的库存管理

• 供应链管理环境下库存管理的概念及要求

  • 狭义的库存观点

    • 库存仅仅指在仓库中暂时处于停滞状态的物资

  • 广义的库存观点

    • 库存表示用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源，以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节

  • 库存成本包括

    • 存储成本
    • 订货成本

  • 供应链管理环境下对库存管理提出的要求

    • 应确立供应链的整体观念
    • 应重视不确定性对库存的影响
    • 库存控制策略应灵活化
    • 应进行有效的合作与协调
    • 产品的过程设计应考虑供应链上库存的影响

• 供应链库存管理的方法

  • 供应商管理用户库存

    • 库存状态透明性 是实施 供应商管理用户库存 的关键

  • 联合库存管理

    • 强调供应链节点企业同时参与，共同制定库存计划，使供应链管理过程中的每个库存管理者都
      能从相互之间的协调性来考虑问题，保证供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预测水平一致，从而消除需求变异放大现象

供应链管理环境下的采购管理

• 供应链采购管理的概念

  • 采购管理是对企业采购工作所进行的计划、组织、协调和控制的活动

  • 供应链采购具有的特点

    • 从为库存而采购到为订单而采购的转变。

      • 在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的

    • 从采购业务管理向外部资源管理转变

    • 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变

• 准时采购(Just-in -Time JIT)策略

  • 准时采购的含义

    • 准时采购是一种先进的采购模式

  • 基本思想

    • 在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的
      质量提供恰当的物品
    • 从准时生产发展而来的
    • 是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性的改进
    • 准时采购是准时生产管理模式的必然要求

  • 准时采购的实施

    • 准时采购成功的关键是与供应商的关系
    • 应找到“好”的合作伙伴
    • 建立一套有效的供应商激励机制，使供应商和用户一起分享准时采购的好处
    • 企业的各部门应为实施准时采购创造有利的条件

• 供应商管理

  • 供应商管理的概念

    • 供应商是可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业

      • 供应商管理是指对供应商的了解、
        选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称

    • 供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的
      供应商队伍，为企业提供可靠的物资供应，保证企业的正常生产运营

  • 供应商管理的关系模式

    • 传统的竞争关系
    • 合作性关系

第十一章 企业文化管理

企业文化概述

• 企业文化的概念

  • 是指在一定的社会经济条件下，企业在长期的经营过程中逐渐形成并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和

  • 企业文化的构成

    • 企业哲学
    • 企业价值观
    • 企业精神
    • 企业制度
    • 企业的道德规范
    • 企业形象

  • 企业文化的产生背景

    • 起因于二战后
    • 美国企业界完成从古典管理理论向现代管理理论的转变，之后这一现代化管理理论为外国企业所借鉴，尤其被成为一片废墟的日本企业所借鉴和吸收
    • 至20 世纪70 年代末，与美国经济衰退形成鲜明对比的日本经济却奇迹般地飞速增长，又导致了一批美国学者把日本管理作为研究课题，出现美日管理比较研究的热潮
    • 70 年代末80 年代初期，许多美国公司去日本学习，管理学家也在分析、比较美日管理的基础上，发现了日本企业不但重视管理方面的硬技术，更重视管理的软件，重视建设企业文化。
    • 因此，企业文化就成为80 年代企业管理的重点。美国于80 年代初出版的4 本书，标志着企业文化理论的形成。

• 企业文化的层次及其关系

  • 企业文化的层次

    • 物质层次

      • 物质层次文化也称为表层文化，如企业管理者和职工待人谦虚诚恳，文明礼貌

    • 制度层次

      • 制度层次文化也称为中层文化。包括企业中的习俗、习惯和礼仪，以及成文的或约定俗成的
        制度等，主要表现在企业群体行为和企业制度上

    • 精神层次

      • 精神层次的文化，也称为企业深层文化。它是企业文化的核心

  • 企业文化层次之间的关系

    • 精神层次决定了制度层次和物质层次
    • 制度层次是精神层次和物质层次的中
      介
    • 精神层次一经形成，就处于比较稳定的状态

• 企业文化的特点

  • 民族性
  • 客观性
  • 独特性
  • 科学性
  • 动态性
  • 约束性
  • 辐射性

• 企业文化的作用

  • 导向作用
  • 凝聚作用
  • 规范作用
  • 激励作用
  • 沟通作用
  • 绩效作用

企业文化管理

• 企业文化管理的概念及影响因素

  • 企业文化管理的概念

    • 企业的文化管理是指企业的管理者或管理机构，通过计划、组织、人事、领导和控制等工作，对组织所拥
      有的企业文化资源进行合理的安排和有效的利用
    • 企业内部形成共同的价值观念、职业道德、行为规范
      和准则，并根据企业自身的特点选择企业文化的战略和制定管理制度
    • 实现组织预订目标的过程

  • 企业文化管理的影响因素

    • 行业特征
    • 管理者素质
    • 已有的企业文化模式
    • 追求独特模式
    • 形成的长期性

• 企业文化管理的内容

  • 企业文化管理的内容

    • 分析内外因素，提炼核心价值观
    • 制定企业文化战略
    • 制定企业文化管理制度
    • 进行培训，让员工接受新的企业文化
    • 领导者身体力行，信守价值观念
    • 建立激励机制，巩固企业文化
    • 根据环境的改变适时对企业文化进行调整

  • 企业的文化意义符号系统

    • 文化精神意义符号系统
    • 文化物质意义符号系统
    • 文化行为意义符号系统

网络时代企业文化的发展

• 体现

  • 倡导人本文化（3p）

    • 企业即人
    • 企业为人
    • 企业靠人

  • 倡导合作文化

  • 倡导创新文化

  • 倡导学习文化

  • 倡导速度文化

  • 倡导融合文化

  • 倡导生态文化

  • 倡导形象文化

• 企业文化如何体现对企业利益相关者权力的尊重问题已经成为一个核心